영업 구역을 다시 나눌 때, 무엇을 기준으로 할까

신제품을 출시하거나 시장이 커지면 영업 구역 조정 이야기가 나옵니다. 지금 구역은 몇 년 전 매출을 기준으로 만든 것이고, 그사이 고객도 담당자도 바뀌었습니다. 구역을 다시 짜야 한다는 데는 대부분 동의하지만, 무엇을 기준으로 할지에서 논의가 막힙니다.

영업 구역은 무엇을 기준으로 다시 정해야 할까요? 구역을 고객 자료로 계산해 다시 짠 사례를 보고한 연구가 있습니다. 한 제약사는 1년 동안 실험해 다시 짠 구역의 매출이 더 빨리 늘었다고 보고했고, 영국의 한 회사는 영업사원 사이의 업무량 차이를 줄였습니다. 이 방법은 고객마다 앞으로 기대할 수 있는 매출(매출 잠재력)이나 방문에 드는 시간(업무량) 같은 기준을 계산해서, 그 기준이 구역마다 비슷해지도록 구역 경계를 조정합니다.

이 방식을 20년 동안(1984~2004년) 500개가 넘는 회사에 적용해 온 연구자들(Zoltners & Sinha, 2005)은 여러 회사의 구역 자료에서 구역별 매출 잠재력과 실제 매출을 비교했습니다. 매출 잠재력이 큰 구역은 영업사원 한 명이 고객을 다 찾아가지 못해, 대개 잠재력이 큰 만큼 매출이 늘지 않았습니다. 그래서 큰 구역의 고객 일부를 작은 구역으로 옮겨 구역마다 잠재력을 비슷하게 맞추면, 큰 구역에서 줄어드는 매출보다 작은 구역에서 늘어나는 매출이 더 큽니다. 연구자들은 이렇게 하면 회사 전체 매출이 대개 2~7% 늘 것으로 계산했습니다. 실제로 바꾼 뒤의 결과가 아니라 계산으로 얻은 예상치입니다.

연구가 발견한 것

먼저 한 제약사의 실험입니다. 이 회사는 전국을 여러 영업 지역(region)으로 나누고, 각 지역을 다시 영업사원이 맡는 구역(territory)으로 나눠 운영했습니다. 실험은 영업 지역 한 곳에서 했습니다. 이 지역에 속한 구역 66개는 고객이 필요로 하는 방문과 영업사원이 쓸 수 있는 시간이 맞도록 계산해 다시 짰고, 다른 지역의 구역 600여 개는 전처럼 감과 경험으로 경계를 조정했습니다. 구역을 바꾸기 전 1년과 바꾼 뒤 1년의 매출 성장률을 시장 성장률과 비교하면, 다시 짠 구역 66개는 1.0배에서 2.1배로, 나머지 구역은 0.9배에서 1.1배로 올랐습니다(Zoltners & Sinha, 2005). 회사는 영업사원을 더 알맞게 배치해 고객을 더 잘 찾아갈 수 있었던 것을 이유로 들었습니다. 다만 결과는 회사가 직접 분석해 보고한 것입니다.

연구자들은 구역마다 업무량을 맞춰야 하는 이유를 이렇게 설명합니다. 업무량은 그 구역의 고객(앞으로 고객이 될 곳 포함)이 필요로 하는 방문을 모두 하는 데 걸리는 시간입니다. 업무량이 영업사원 한 사람이 일할 수 있는 시간보다 많은 구역의 영업사원은 상대하기 쉬운 고객만 찾아가고, 어렵지만 수익을 낼 수 있는 고객에게는 갈 시간이 없습니다. 반대로 업무량이 그보다 적은 구역의 영업사원은 매출 가능성이 낮은 고객에게 시간을 씁니다. 그 고객에게서 나오는 매출은 업무량이 많은 구역에서 찾아가지 못한 고객에게서 나올 수 있었던 매출보다 훨씬 적을 가능성이 큽니다.

연구자들은 구역을 짜는 순서도 제시했습니다. 본사가 실제 자료를 바탕으로 전국 구역을 먼저 짜고, 지역 영업 관리자와 일선 영업 관리자(영업사원을 직접 관리하는 사람)가 현지 사정을 반영해 고치는 순서입니다. 본사는 먼저 무엇을 고르게 맞출지, 구역 재편 뒤 원래 담당자가 아닌 영업사원이 맡게 되는 업무량을 전체의 몇 %까지 허용할지 같은 목표를 정합니다. 그다음 고객과 앞으로 고객이 될 곳의 위치 · 이동 시간 · 매출 잠재력 같은 자료를 모으고, 구역을 짜기 전에 영업사원의 근거지(영업사원이 머무를 도시 같은 거점)를 정합니다. 연구자들은 현장 의견을 넣는 이 과정이 구역안을 낫게 할 뿐 아니라 영업 조직 전체가 새 구역을 받아들이기 쉽게 한다고 보았고, 이 과정으로 만든 구역안이 실제로 시행된 비율이 매우 높았다고 밝혔습니다.

영국 소매 시장의 한 제품 부문에서 1위 브랜드였던 한 회사는 영업 목표가 주로 지금의 시장 지위를 다지는 것이었고, 영업사원은 매장을 정기적으로 찾아가 진열을 확인했습니다(Easingwood, 1973). 그런데 한 영업 지역의 실적이 한동안 기대에 못 미치자, 회사는 그 지역을 없애고 나눠서 맞닿은 지역들에 합치기로 했습니다. 그러나 무엇을 따져야 하는지가 제대로 파악되지 않아 작업이 곧 멈췄고, 회사는 분석이 끝날 때까지 모든 결정을 미뤘습니다. 분석에서 풀 문제는 영업사원의 업무량을 어떻게 계산할지와 지역을 나누는 여러 방안을 어떻게 비교할지였고, 결국 영업 지역과 구역의 경계를 모두 다시 정했습니다. 제품군이 성숙 단계여서 업무량은 매장 수로 계산하되, 매장마다 방문 주기와 한 번 방문에 걸리는 시간을 반영했습니다. 매장은 세 등급으로 나누고, 등급마다 방문 주기(매달 · 1.5개월마다 · 시간이 날 때)를 영업 경영진, 영업사원과 함께 정했습니다.

그다음 두 단계로 경계를 조정했습니다. 먼저 영업 지역의 경계를 조정했는데, 어느 경계를 옮길지는 영업 경영진이 정했습니다. 영업사원 한 사람의 업무량이 전체 평균보다 적은 지역은 넓히고, 많은 지역은 줄였습니다. 경영과학(OR)에서 만든 계산 방법은 관리자가 실제로 쓰지 않는 경우가 많다는 다른 연구자의 지적이 있는데, 연구자는 자기가 제안한 이 구역 조정 방법이 이 회사에서 쓰인 주된 이유를 영업 경영진이 이렇게 조정을 직접 이끈 데서 찾았습니다. 이어서 지역마다 영업사원의 집을 중심으로 구역을 넓혀 가며 영업사원마다 업무량이 그 지역 평균과 비슷해지도록 구역 경계를 조정했습니다. 이 단계에서는 계산에 넣을 수 없는 현지 사정이 가장 중요했기 때문에, 어느 경계를 옮길지는 그 지역의 영업 관리자가 정했습니다.

재편 뒤 영업사원 사이의 업무량 차이는 전보다 줄었고, 가격을 올렸는데도 매출이 올랐습니다. 다만 연구자는 매출이 오른 것이 재편 때문인지는 단정하기 어렵다고 썼고, 얼마나 올랐는지도 밝히지 않았습니다. 영업사원 이직은 재편 직후 늘었다가 낮아진 수준에서 안정되었습니다. 연구자는 업무량 기준이 공정하다고 받아들여지면 이직이 줄 것으로 보았습니다.

가상의 시장 자료를 넣어, 영업사원을 몇 명 두고 어디에 두며 어느 구역을 맡기고 시간을 어떻게 나눌 때 이익이 가장 큰지 한꺼번에 계산한 연구도 있습니다(Drexl & Haase, 1999). 이익이 가장 큰 인원은 31명이었고, 29~33명 사이에서는 인원을 늘리거나 줄여도 이익이 거의 변하지 않았습니다. 반면 영업사원의 근거지를 어디에 두느냐에 따라서는 이익이 크게 달라졌습니다. 연구진은 몇 명을 두느냐보다 어디에 두느냐가 이익을 더 크게 좌우한다고 보았습니다.

이 결과가 맞는 조건

이 방법은 고객을 이미 안다는 것을 전제로 합니다. 앞에서 말한 매출 잠재력을 계산하려면 어느 고객이 무엇을 얼마나 사는지 알아야 합니다. 영국 회사도 영국의 모든 매장을 놓고 등급과 방문 주기를 정했습니다.

신제품에서 달라지는 것

신제품은 앞으로 살 고객에게 가야 하는데, 그 고객은 지난 매출 자료에 잘 보이지 않습니다. 그래서 잠재력 숫자를 믿기 어렵고, 기존 제품 매출로 고르게 나눈 구역이 신제품 기준으로는 한쪽에 몰려 있을 수 있습니다.

Drexl과 Haase(1999)는 계산에 넣는 예상치가 틀리면 어떻게 되는지도 확인했습니다. 이 계산은 시장을 군이나 우편번호 같은 작은 단위로 나누고, 단위마다 두 가지 예상치를 넣습니다. 영업사원이 그 단위를 맡았을 때 예상되는 매출의 크기와, 방문 시간을 늘리면 매출이 늘어나는 정도입니다. 연구진은 늘어나는 정도는 정확한 값보다 3분의 1까지 크거나 작게, 매출의 크기는 10% 안에서 틀리게 넣어 보았습니다. 그래도 이익은 정확한 값을 넣었을 때보다 대부분 3% 안쪽으로 줄었습니다(가장 많이 줄어든 경우 3.06%). 다만 이 결과는 가상 자료 한 사례에서, 시장을 나눈 단위와 근거지 후보는 그대로 둔 채 얻은 것입니다. 실제 회사에서 쓸 때는, 기존 구역을 운영해 온 회사라면 두 예상치에 필요한 매출 · 방문 시간 같은 자료를 대개 영업 보고서에서 뽑을 수 있다고 연구진은 적었습니다. 늘어나는 정도는 방문 시간이 달랐을 때 매출이 얼마나 달랐는지에서 구합니다. 구역을 처음부터 짜는 경우에는 더 많은 작업이 필요하다며 그 방법은 다루지 않았습니다. 그런데 신제품은 그 자료가 없고, 어느 고객이 살지부터 모릅니다. 그래서 저는 신제품을 위한 구역 재편은 한 영업 지역에서 먼저 해 보고, 실제로 사는 고객이 드러나면 다시 조정하는 편이 낫다고 봅니다.

담당자가 바뀔 때 잃는 것

Zoltners와 Sinha(2005)는 고객이 구역 재편 시 바라는 것으로 담당자가 덜 바뀌는 것과 좋아하는 담당자를 계속 만나는 것을 들었습니다. 재편 목표의 예로는 구역 재편 뒤 원래 담당자가 아닌 다른 영업사원이 맡게 되는 업무량을 전체의 20% 안으로 제한하는 것을 제시했습니다. 영업사원 쪽도 마찬가지입니다. 연구자들이 인용한 한 대형 제약사의 인사 책임자는 구역을 잘못 재편했을 때는 영업사원들의 불만이 1,000건 가까이 들어왔지만, 그로부터 3년 뒤 제대로 재편했을 때는 불만이 2건뿐이었고 담당자 교체와 근무지 이동, 이직도 최소였다고 말했습니다.

구역을 다시 짤 때는 경계만이 아니라 누가 어느 구역을 맡을지도 함께 정합니다(Zoltners & Sinha, 2005). 제가 맡은 조직은 영업 구역을 여덟 개로 나눠 영업사원 여덟 명이 한 구역씩 맡았습니다. 구역은 대체로 도 하나 크기였습니다. 그중 5년 차 영업사원 한 명이 영업을 잘해서, 다른 구역에 자리가 비면 그 사람을 그곳으로 보내고 그가 맡던 구역에는 신입사원을 보냈습니다. 이런 일이 반복되자 그 영업사원의 업무 몰입도와 회사에 대한 충성도는 크게 떨어졌습니다. 회사로서는 빈 구역의 매출이 빠지지 않게 하려는 결정이었고, 그 목적은 이뤘습니다. 하지만 그가 원래 맡던 구역에 남았다면 그동안 쌓은 거래처 관계와 네트워크로 더 올릴 수 있었던 매출은 따져 보지 않았습니다. 그가 감수한 이동에 맞는 보상도 없었습니다.

저는 구역을 정할 때 매출을 늘리는 것만큼 매출이 빠지는 것을 막는 것도 중요한 기준이라고 봅니다. 다만 매출을 지키려고 잘하는 영업사원을 옮길 때는, 그 사람이 원래 구역에서 더 올릴 수 있었던 매출과 그 사람의 업무 몰입도 · 회사에 대한 충성도까지 비용으로 함께 따져야 합니다. 옮기기로 했다면 그에 맞는 보상도 같이 정해야 합니다.

구역 재편 전에 정할 것

1. 무엇을 고르게 맞출 것인가? 매출 잠재력인지, 업무량인지, 신제품을 살 만한 고객을 추정한 수인지를 먼저 정합니다.
2. 영업사원을 어디에 둘 것인가? 구역 경계를 정하기 전에 영업사원의 근거지부터 정합니다. Zoltners와 Sinha(2005)도 이 순서를 권했고, Drexl과 Haase(1999)의 계산에서는 근거지에 따라 이익이 크게 달라졌습니다. 둘 수 있는 후보지를 하나씩 비교합니다.
3. 현장 의견을 언제 넣을 것인가? 본사가 자료로 짠 구역안을 지역 영업 관리자와 일선 영업 관리자가 현지 사정에 맞게 고칠 시간을 재편 일정 안에 따로 잡습니다. Zoltners와 Sinha(2005)는 이 과정이 영업 조직 전체가 새 구역을 받아들이기 쉽게 한다고 보았고, Easingwood(1973)가 다룬 영국 회사도 현지 사정이 중요해 구역 경계는 지역 영업 관리자가 정하게 했습니다.
4. 어디서 먼저 시험할 것인가? 전국을 한 번에 바꾸지 말고 한 영업 지역에서 먼저 바꾼 뒤, 바꾸지 않은 지역과 매출 성장률이 시장 성장률의 몇 배인지를 비교합니다. 같은 기간에 다른 영업사원에게 넘어간 고객 수와 그 고객의 재편 전후 매출도 살펴봅니다.
5. 사람을 옮기면 무엇을 잃는가? 잘하는 영업사원을 다른 구역으로 옮기기 전에, 그가 원래 구역에서 더 올릴 수 있었던 매출과 업무 몰입도 · 회사에 대한 충성도에 미칠 영향을 따져 보고, 이동에 맞는 보상을 정합니다.