신제품 출시, 영업 인력은 몇 명으로 시작할까

신제품 출시를 앞둔 회의에서는 영업을 몇 명 붙일지 정해야 합니다. 재무는 기존 제품의 1인당 매출로 거꾸로 계산한 인원수를 내놓고, 영업 쪽은 처음에는 넉넉해야 한다며 더 큰 규모의 인력을 제시합니다. 두 숫자 모두 각자의 근거가 있습니다. 그런데 둘 다 이미 팔리고 있는 제품에서 나온 숫자입니다.

신제품을 출시할 때 영업 인력을 몇 명으로 시작할까요? 지금 인력을 다시 배치하는 쪽이 이익이 크다는 결과도 있고, 인력을 늘리라는 결과도 있습니다. 신제품 출시를 앞둔 한 제약사에서의 연구 결과는 증원이었습니다. 그런데 이 연구들은 모두 영업 활동을 늘리면 매출이 얼마나 늘어나는지를 먼저 정해 두고 인원을 계산했습니다. 신제품은 영업 활동과 매출 사이의 이 관계를 모르는 채로 인원을 정해야 합니다. 그래서 질문을 "몇 명인가"에서 "무엇을 알아낼 때까지 몇 명으로 갈 것인가"로 바꿔야 합니다.

연구가 발견한 것

영업 인력 규모는 경영과학과 마케팅이 수십 년 동안 다뤄 온 질문입니다. 소비재 회사의 영업사원 300명을 대상으로 한 연구는, 지금 인력이 50개 지역과 10개 유통 경로에 쓰는 시간을 적당히 다시 나누기만 해도 매출이 7% 늘고, 인력을 30% 늘리면 이익이 가장 크다고 추정했습니다(Zoltners & Sinha, 1980). 연구진은 그 회사가 결과를 검토한 뒤 인력을 늘리고 있다고 적었습니다.

제조 설비와 사무 기기를 파는 두 회사의 판매 지역별 성과를 비교한 연구는, 두 회사 모두 인원을 늘리거나 지역 배분을 바꾸는 것보다 성과가 낮은 지역의 생산성을 높이는 것이 이익을 가장 크게 늘린다고 보았습니다(Horsky & Nelson, 1996). 연구진은 각 지역을 전체 평균이 아니라, 영업 인원과 시장 잠재력을 감안했을 때 매출을 가장 많이 올린 지역과 비교했습니다. 평균을 기준으로 삼았다면 「지금 그대로 둬도 된다」는 결론이 나왔을 텐데, 가장 잘하는 지역을 기준으로 삼으니 성과가 낮은 지역에서 더 늘릴 수 있는 이익이 크다는 것이 드러났습니다. 잘하는 지역은 무엇이 달랐을까요? 가장 잘하는 지역은 평균 지역보다 잠재 고객 규모에 따라 매출이 더 크게 달라졌습니다. 연구진은 이 지역들이 새 고객에게 시간을 더 쓰거나 더 집중해서 쓴다고 추론했습니다. 이를 바탕으로 연구진은 성과가 낮은 지역의 방문 계획을 새 고객 중심으로 다시 짜고, 새 고객을 찾고 계약을 마무리하는 교육을 개선하라고 권했습니다. 새 고객 매출에 보상을 더 주는 방안도 검토할 만하다고 했습니다.

한 제약사에서는 영업 조직을 제품에 따라 세 개로 나누는 안이 두 개로 나누는 안보다 인력이 약 22% 많았지만 이익 증가는 3%에도 미치지 못했습니다(Rangaswamy 외, 1990). 경영진은 신제품 여러 개가 곧 나오지 않는다면 그만한 증원은 위험하다고 보았습니다. 반대로 같은 논문에서 1년 안에 신제품 2개를 낼 계획이던 다른 제약사는 계산 결과가 증원이었습니다. 70명이던 영업 조직을 제품별 전문 조직 두 개, 76명과 51명(모두 127명)으로 늘리라는 것이었습니다. 이 회사는 영업 활동이 끝난 뒤에도 이어지는 매출(이월 매출)까지 넣어 계산하니, 영업사원 한 명이 더하는 가치가 그 비용보다 컸습니다. 연구진은 회사들이 신제품을 낼 때 기존 제품까지 지킬 만큼 인력을 늘리지 않는 경우가 많고, 그러면 기존 주력 제품에 들이는 영업 활동이 줄어 이익이 크게 줄 수 있다고 적었습니다. 앞에서 든 22%와 3%, 76명과 51명은 실제로 해 본 결과가 아니라 계산으로 얻은 예상치이고, 인원을 늘리는 것이 답인지는 회사마다 달랐습니다.

이 결과가 맞는 조건

앞의 연구들은 대부분 이미 팔리고 있는 제품과 지역을 다룹니다. 지난 판매 자료나 그 제품을 오래 본 관리자의 판단으로 영업 활동을 더 하면 매출이 얼마나 변하는지를 먼저 정해 두고, 그 값을 넣어 인원과 자원 배분을 계산합니다. 결과는 그 매출 변동을 얼마나 정확히 아느냐에 달려 있습니다. Horsky와 Nelson(1996)은 이렇게 얻은 인원 · 배분 권고는 계산에 넣은 값이 바뀌지 않을 때만 맞고, 신제품이 나올 예정이면 매출 반응이 바뀔 수 있다고 적었습니다.

신제품 첫해에 달라지는 것

신제품은 판매 기록이 없어서, 출시 첫해에 영업 활동을 늘리면 매출이 얼마나 따라올지를 가정으로 채워 계산해야 합니다.

영업 인력 규모는 40년 넘게 연구됐지만, 제가 현장에서 본 회사들은 이런 계산으로 영업 인원을 정하지 않았습니다. 대신 그 시장을 아는 경력 영업사원을 찾았고, 그 사람의 고객 네트워크와 시장 정보, 경험을 바탕으로 채널과 대리점을 고르고 인원 규모를 정했습니다. 계산에 넣을 자료가 없으니 그 시장을 겪어 본 사람의 경험으로 대신한 것입니다.

일의 종류도 다릅니다. 신제품 첫해의 영업은 대부분 새 고객을 찾는 일입니다. 한 대기업은 영업사원이 시간 대부분을 기존 고객 관리에 쓰고, 새 고객 찾기에는 일부만 쓰도록 정해 두었습니다. 이 회사의 영업 구역별 필요 인원을 계산한 연구에서는, 새 고객을 찾는 일이 늘어나면 그 적은 시간 안에 일을 마치기 위해 사람을 크게 늘려야 했습니다. 기존 고객 관리 일이 늘었을 때보다 훨씬 많이 늘었습니다(Golalikhani & Karwan, 2013). 이런 회사에서 신제품을 기존 영업사원에게 맡기면, 새 고객 찾기는 바로 그 적은 시간 안에 들어가게 됩니다.

출시 첫해에는 영업사원의 시간 배분이 기존 제품과 다릅니다. 목표도 다릅니다. 기존 시장의 인원 결정은 이익을 최대로 만드는 문제입니다. 저는 신제품 첫해의 인원 결정을 배우는 문제로 봅니다. 어느 고객이 사는지, 구매를 결정하기까지 얼마나 걸리는지, 고객의 구매 결정이 어디에서 막히는지를 빨리 알아내는 것이 먼저입니다.

출시 전에 정할 것

영업 인원은 공식으로 나오는 숫자가 아닙니다. 회의에서 숫자를 정하기 전에 다음 세 질문에 먼저 답해 보시기 바랍니다.

1. 첫 6개월 동안 영업이 알아내야 할 것은 무엇인가? 어느 고객이 사는지, 구매를 결정하기까지 얼마나 걸리는지, 고객의 구매 결정이 어디에서 막히는지를 정하고, 그것을 확인하는 데 필요한 만큼을 인원으로 잡습니다.
2. 새로 뽑을 것인가, 기존 인력의 시간을 옮길 것인가? 기존 인력의 시간을 신제품으로 옮긴다면, 어느 고객과 지역에서 시간을 뺄지, 그 고객과 지역에서 이익을 얼마나 잃을 수 있는지를 먼저 따져 봅니다. 그 손실이 새로 뽑는 비용보다 크면 뽑습니다.
3. 어떤 숫자를 보면 영업 인력을 늘리고, 어떤 숫자를 보면 멈출 것인가? 늘릴 조건과 멈출 조건을 출시 전에 적어 두면, 첫해 인원을 그 조건에 따라 조정할 수 있습니다.